又到了年底，身為企業主或主管的你，面對績效考核是不是也曾遲疑呢？評價員工時，專業能力和溝通能力應該孰輕孰重？有沒有一套方法能合理兼顧員工在各個面向上的表現呢？全球華人營銷學院11/10邀請中華職能培育發展協會總幹事毛鈺禎，從職能角度切入，深入解析企業應該如何選用育留，按部就班做好人才佈局！
在電信產業擔任主管多年，毛鈺禎擁有橫跨部門的人力資源管理經驗，職能訪談對象包念基層的門市人員，以及高階的策略經營主管，她以自身的豐富歷練，建議企業進行選用育留的三大步驟:
步驟一：分析組織強弱危機 依現階段需求尋覓合適人才
許多企業在徵才時經常掙扎應該是内部拔擢或由外部遴選，毛鈺禎建議不妨先思考企業目前的發展階段，列出公司的S（優勢）W（弱勢）O（機會）T（威脅），再依此交叉分析，訂定TOWS策略矩陣，盤點公司現階段的員工職能是否符合發展策略。在内部明顯缺乏人才，而這項人才對於公司的發展又有重要性或急迫性時，可以考慮增聘，但如果只是員工的知識與能力不足，可以考慮進行教育訓練，補強相關能力即可。
步驟二：依據工作內容職級 拆解選用人才的需求條件
一旦企業有明確的增聘需求後，就可以針對新增的職務進行拆解，明確定義該項職務所需要的職能，例如主管除了專業能力外，也同時需要領導及管理技能。毛鈺禎指出，不同的職級需要的能力與人格特質不同，在選用時綜合評量，才能避免管理學上的「彼得原理」，讓專業能力優異卻缺乏管理能力的員工升任主管，結果不但無法發揮他個人的技能，也連帶影響團隊的士氣與績效。
步驟三：設計更詳細的工作内涵 有效評估員工個人職能
職能指的是現在及未來擔任某項職務所應具備之知識、技能、態度或其他特質的能力組合。由於企業招募人才時往往只能參考求職者的學經歷，而且只有短暫的面試時間能夠評估人格特質與態度，因此毛鈺禎建議主管們在設計員工的工作內容時，除了職責與任務，不妨更詳細地列出行為指標，以利日後績效考核，評估員工是否確實勝任。
企業用學問大，無論招募新血或是拔擢人才，每一步都影響公司日常運作與未來發展，管理大師彼得杜拉克曾說：「人力資源是組織中最重要的資產。」這句話在當代知識型經濟的社會裡尤為真切。毛鈺禎也提醒企業主，設計適當的用人策略，並且適時與員工溝通績效標準，才能留育合適的人才，為企業累積知識經驗的重要資產。
